一个成功的安全文化不会与公司的其他领域隔离开来。它渗透到公司的方方面面。
“当安全文化成为一个整体成功的组织文化的一部分时，它们就会持久。——David Paoletta, MS, CSP
因此，当安全文化被视为安全计划的一个分支而不是头部时，这应该更值得关注。如果你的企业文化被简化为任务、会议或礼品卡，你就不可能把安全放在第一位。
在本文中，我们将研究世界级安全文化的核心属性，以帮助您采用全新的方法来建立有效的安全计划。
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什么是安全文化?
安全文化是一套共享的态度、信念和实践证明了公司各级员工都喜欢。
积极的安全文化围绕着一个共同的目标将公司的每个人联系在一起，以显著减少险些事故和事故。它超越了遵循安全程序和规则。优秀的企业文化能让员工相信安全。
行为心理学家和行为安全专家e·斯科特·盖勒(E. Scott Geller)将全面安全文化(TSC)定义为“每个人都对安全负有责任，并在日常生活中追求安全”的文化。
安妮·里希特和克里斯蒂安·科赫也从共享经验的角度解释了安全文化。他们将其定义为“分享和学习的意义、经验和对工作和安全的解释，部分象征性地表达出来，指导人们应对风险、事故和预防的行动。”
在强大的安全文化中，上至管理层，每个人都认同需要做什么来保证每个人的安全，并采取步骤来完成它。常见属性包括:
- 共同的价值观
- 各级的贡献和参与
- 透明度
- 持续的教育
- 主动而不是被动的解决方案
安全委员会是一个让自上而下和商人参与正式的极好方式——但它并不一定要到此为止。
保莱塔说:“建立和维持一种积极的安全文化需要努力、投资和时间，它不会轻易发生。”“这需要整个组织的参与，倾听并重视每个人的贡献;(这时)安全变成了个人行为，文化也发生了变化。”
安全文化是一种投资
安全应该是公司价值观的支柱，而不是事后才考虑的事情。新的企业主应该在安全方面投入同样的时间、精力和金钱，就像他们在寻找合适的地点、雇佣最好的工人和收集必要的资产方面所做的那样。已经建立的公司应该重新评估其当前的安全性，并采取必要的步骤，无论多么昂贵或艰巨，以确保安全是首要任务。
“安全文化不仅推动健康和安全，还推动整个组织的发展，”首席战略官John White解释道。“一个将安全视为至高无上的组织在其他所有领域都能取得成果。”
确保你的长寿
强大的安全文化不仅推动公司内部的健康和安全决策，而且应该渗透到公司的所有其他领域。一个高度重视安全的组织将在所有其他领域看到成果。
1987年，美国铝业首席执行官保罗·奥尼尔(Paul O’niell)对股东发表讲话，重点是安全，而不是公司改善惨淡利润数据的其他举措。他对安全的持续关注给公司及其股东带来了丰厚的回报。在他发表就职演说的一年内，美国铝业的利润创下了历史新高，13年后他退休时，美国铝业的市值比他上任时高出了5倍。
事故以及由此造成的伤害是要花钱的。从工人的补偿支出到因工人无法完成工作而造成的收入损失，工作场所事故的代价可能非常高昂。你发生的事故越少，你增加的利润就越多。
培养员工士气
当一家公司建立在安全的基础上时，它的员工会注意到。怀特说:“世界级的安全文化可以提高员工的士气。“当一名员工感到被重视和真正被关心时，他或她对组织和组织目标的看法就会不同。”
2017年，皇后商学院和盖洛普组织发现，士气低落、不敬业的员工导致的事故增加49%，错误和缺陷增加60%。对安全的高度重视吸引了员工，并鼓舞了士气，因为员工知道他们被关心、倾听和重视。
安全记录良好(事故和伤害较少)的公司更受欢迎，能够吸引该行业最优秀的人才。
提高消费者信心
关心公司安全的不仅仅是员工和股东。消费者想要知道他们购买的产品是安全的，与他们做生意的公司也是安全的。一位CEO意识到这一事实，开始在公司网站上公开发布领先和落后的指标指标。客户和竞争对手都看到了这些数字，但这并没有伤害到公司，而是让他们在市场上获得了更多的合法性，增加了销量。
世界级安全文化的12个核心属性
无论您是与您的公司一起从头开始建立安全文化，还是在已经建立的业务中重新强调安全，成功的要素都是相同的。
参与管理
强大的安全文化从管理团队的高层开始。如果管理团队把安全放在首位，以身作则，员工就更有可能效仿。以下是管理层可以为安全定下基调的一些方法:
各级管理人员参与:从首席执行官到生产线主管，任何处于管理或领导角色的人都应该接受安全教育，并对安全，特别是他们公司的安全文化充满热情。管理层应该与一线主管并肩作战，教他们如何与员工相处并成功地领导他们。任何不花时间在地板上或外出工作的管理角色都无法全面了解安全。
持续提醒所有员工安全:你不能过多地谈论安全问题。在每次员工会议开始时提醒员工安全问题，并为员工提供频繁的复习和安全培训机会。不要只关注该做什么或不该做什么;强调安全的重要性。你必须改变员工对安全的消极态度，包括相信快速工作比安全工作更好，缺乏事故使他们立于不败之地。
支持安全主管和专业人员:管理团队的每个成员都应该保护和支持公司中的任何安全员工。如果员工看不到管理层支持安全监督员，他们也不会认真对待安全问题。
现行安全委员会
安全培训和讨论不应该成为员工必须检查他们的待办事项清单的另一件事。安全委员会应该准确地代表您的劳动力角色、主要语言和员工类型的全部数组。你的安全委员会应该定期召开会议，为员工提供增值活动，这样员工就会想要参与其中。生产安全委员会的其他组成部分包括:
观点的多样性:确保你的安全委员会是由公司各个部门的员工组成的。你需要有来自各个层面的代表，从管理层到一线工人。如果委员会中的每个人都对安全问题充满热情，这是最理想的，但你至少需要一两个“啦啦队长”来保持这种势头。
明确的目的和组织:遵循委员会和会议的标准程序，创建任务、细则、程序和目标。在每个月的同一时间安排会议，每次会议都遵循相同的基本议程。列出这些将有助于你的委员会关注安全，而不是迷失在运营委员会的细节中。然而，高度有条理并不等于无聊;让会议有互动和有趣的外部发言人，对话的机会，和实践活动。
坚持到底和问责:如果你不付诸行动，所有的空谈都毫无价值。每次会议结束时，提出可执行的项目，并指定专人完成这些项目。委员会中的每个人，而不仅仅是主席，都应该致力于让每个人走上正轨并承担责任。
应用基于行为的安全
根据你看的统计数据，不安全的行为导致了80%到98%的工作场所事故。通过采用以行为为基础的安全文化，公司可以减少工作场所的事故。基于行为的安全是对安全的全面审视，关注员工的行为。它密切关注由不安全行为引起的事故，并研究改变这些行为和防止伤害的方法。
基于行为的安全计划指定观察员，他们是经过培训的员工，可以进行现场安全审查。这些观察员观察每个员工，列出完成工作所需的行为清单，并列出他们观察到的不安全行为清单。然后，主管使用这份检查表来检查他们监督下的工人是否正确安全地执行工作。
包括一个系统来监控正在进行的安全对话的质量，以及所有员工在安全方面的行为。不要只是报告不安全的状况，要注意哪些行为可以改变来改善这些不安全的状况。
创建行为清单的过程不应该是一次性的;制定一个计划，每隔几周或几个月就修改一下清单。
人与组织绩效
人力与组织绩效(HOP)有时被称为“新观点”或安全- ii，致力于利用社会科学来创建更好的系统。坚持HOP哲学的管理者不仅要改变他们作为领导者的行为，还要改变他们对员工和领导层的信念。
从本质上讲，HOP呼吁领导层站在员工的角度考虑问题。如果你从未操作过重型设备，你就没有必要的知识来制定操作重型设备的安全规则。HOP敦促管理层接受公司每一项工作的教育，并利用这些教育来制定安全计划。
发现这些细节是通过操作学习来完成的，在那里你直接从那些做工作的人那里学习。HOP的另一个方面是学习团队，它将工作人员和创建安全系统的人员聚集到一个团队中，共同制定一个主动或反应性的安全计划。受hop启发的安全计划将系统视为一个整体，而不仅仅是单个工人或机器。
这些看待安全的新方法已经渗入安全管理体系这是公司用来提高安全性、降低风险的项目。HOP的系统方法贯穿ANSI Z10标准(OSH管理)和ISO 45001标准，以及职业安全与健康管理局的安全管理建议。
安全培训
你们的安全文化的一个关键部分是频繁的培训机会。通过提供下班后或周末课程，甚至提供带薪培训时间，让员工更容易参加培训。在线安全培训课程也有助于确保员工能够完成培训。
的国家安全委员会为公司提供大量资源，包括安全培训模块、培训包、现场和在线课程。跟踪员工完成任何培训、课程和研讨会，以确保所有员工都了解安全工作实践。
安全培训还应包括教导主管和管理人员如何与员工进行基于行为的安全对话。领导者应该能够有效地传达安全行为对公司整体安全的重要性。他们也应该言行一致。
领先指标
公司不应该仅仅依靠事故作为衡量安全的唯一标准，而是应该使用领先指标来衡量成功和/或失败。虽然落后指标和领先指标都可以为你的安全计划提供反馈，但领先指标展望未来，让公司积极主动。领先指标有助于衡量组织安全文化的健康状况，并提醒管理层注意不安全趋势。在您的安全报告中实施领先指标，以全面了解公司在安全方面的表现。
一些最有帮助的领先指标包括:
次死里逃生的报告:虽然通常用作滞后指标，但险些脱险报告使您能够在不安全状况和趋势再次发生之前调查和纠正它们。通过研究侥幸事件，你可以看到哪里出了问题，是什么阻止了它升级为全面事件，以及你可以做些什么来防止它在未来发生。
它还有助于了解险情、实际事故和不安全状况之间的区别。A near miss是指没有人受伤，但受伤的可能性迫在眉睫。当一名工人因为安全问题而受伤时，就会发生实际事故。不安全的条件会导致险些脱靶和实际事故;雇主应密切关注这些问题，并采取积极措施，防止此类事件再次发生。
纠正措施完成情况:一旦有不安全状况或事件报告，立即采取行动。尽快进行调查和纠正，以便员工、股东和公众看到你认真对待安全文化。
安全认可计划
不要奖励所有参与环境、健康和安全活动的员工，只对那些做得更好的员工给予奖励。鼓励和支持所有员工执行这些基本的EHS安全活动，但他们应该知道这些是他们工作的一部分。你不必也不应该奖励每个人，但你应该对每个人尽其所能表示感激。
员工安全委员会应该在安全认可计划的构思、实施和运行中发挥关键作用。因为他们本身就是员工，所以他们更清楚什么样的认可最能激励员工。
不管你的奖励制度是什么样的，永远不要因为员工掩盖事件而奖励他们。安全认证程序不应该让人气馁事故报告而是要有足够的激励来鼓励更多的事件报告。
任何安全认证项目都应该是可持续的。许多安全识别程序开始时很强大，但逐渐消失，成为常规、无效和无用的。就像你评估安全培训计划一样，评估你的安全识别计划，以改进和保持项目的积极性。
持续改进
永远不要停止学习、成长和提高。每个公司都应该经常进行审计，以发现新的安全隐患。建设性的文化会根据需要不断发展和改变，根据每一个新的发现改进过程和行为安全审计．安全专家认为，自满会致命;不要因为事故率低、事故少就高枕无忧。公司也应该每天努力改善他们的安全文化。
经常为员工提供培训课程、继续教育课程和其他让员工不断成长和学习的方式。经常更新公司的行为清单，以适应公司和员工不断增长的需求。
敢于直言的员工
你的安全文化应该让员工在看到安全隐患或不安全行为时畅所欲言。员工不应该担心管理层或其他员工会因为他们看到了什么而说了什么而报复。
考虑实施举报系统或其他匿名方式，让员工举报不安全行为。努力创造一个积极的强化系统，而不是纪律。因为害怕把事情搞砸或报告出来而受到惩罚，实际上可能更有害，因为这种恐惧可能会导致隐藏问题，而不是把问题公开化。积极的强化也能建立信任，提高士气，促进晋升员工敬业度．
专用的资源
赚钱是需要钱的，让你的安全计划奏效是需要资源的。确保你公司的预算包括安全项目。这些资金涵盖了从安全委员会会议到安全培训，再到对员工的奖励和激励等方方面面。
考虑承包商、客户和竞争对手
一个公司的安全文化应该延伸到工厂和工地之外。让你的承包商和客户参与有关安全的讨论，评估哪些安全措施会让他们更有可能与你做生意。
你还应该愿意与竞争对手分享安全最佳实践，因为一个更安全的行业对每个人都有好处。石油和天然气行业见证了这一点。那些安全记录良好的公司取得了成功，而那些不能或不愿发展自身文化的公司则发现自己在行业中失败了。
美国国家科学院、工程院和医学院召集了一个委员会来研究海上石油和天然气工业的文化。2016年，它发布了一份报告基于研究结果。报告中提出的一些建议谈到了分享经验、信息、研究、工具的重要性，以及更多与创建安全文化有关的内容。该报告鼓励更多的信息共享，以使整个行业更安全。
开放的沟通
开放的交流是一个伟大的安全文化所有成分的关键。如果沟通渠道——无论是面对面的、书面的还是在线的——不开放，员工就不会有明确的方向，管理层也不会收到使企业文化成功所需的反馈。
安全文化的常见错误
俗话说“罗马不是一年建成的”，这句话同样适用于在你的公司建立安全声誉。创建有效的安全文化是一场马拉松，而不是短跑;这需要耐心、奉献和耐力。可能需要一年或更长时间才能看到可衡量的结果，但这些努力是值得的。
不灵活
为了更有效，你的公司应该遵循一个深思熟虑的计划，其中包含可衡量的目标和里程碑，以标志你在安全方面的进步。不幸的是，无论你的计划有多彻底，你都会在过程中遇到问题，必须灵活变通。你可能会遇到障碍和弯路，在飞行中适应的能力将是你计划成功的必要条件。怀特说:“战略路线图将帮助你和管理层在处理日常事务时保持正确的方向。”
您必须创建一个有效的路线图，其中包含组织计划如何实现世界级卓越的里程碑。然而，当问题出现时，你也必须灵活并愿意从战术上处理问题。让公司里的每个人都能看到你的目标，庆祝大大小小的胜利。
不透明
信任是任何关系的重要组成部分，尤其是在雇主和管理层之间。如果管理层对建立安全文化的过程不诚实，员工就不太可能相信。要公开这个过程需要多长时间，会涉及到什么，以及你打算如何处理意想不到的问题。
不关注行为
你的公司文化不能完全依赖于合规性，还必须关注行为。如上所述，基于行为的安全使您的公司主动而不是被动。当一个公司仅仅以遵守法规为安全考量时，它就忽略了工人行为在引发和预防事故中所起的作用。
怀特说:“基于行为的安全是主动的，它解决的是导致更聪明、更安全的工作实践的行为。”“这些行为反过来有助于使监管合规可持续发展，而不仅仅是安全专业人员的战斗。仅凭合规并不能创造出世界级的安全文化。”
不关注系统
与关注行为一样重要的是，将行为作为唯一的焦点是基于行为的安全的一个常见错误。如上所述，整合基于行为的哲学的公司不能只关注一个工人或某一件设备。它必须考虑每个员工和所有机器部件如何作为一个系统一起工作。
不涉及一个以上的人格
有一张安全文化的脸是很重要的，因为它给了员工一个凝聚力，并提供了个人的接触。这些领导者树立了安全行为的榜样，与所有员工建立联系，创造了一种团队合作、透明和尊重的氛围。他们并不总是管理层的一员，但他们表现出领导的信心，并充当各级之间的联络人。
然而，当只有一个人或一个面孔领导安全事业时，公司就会陷入困境。如果该公司的安全负责人退休或跳槽到另一家公司，企业文化可能会受到影响。如果没有这样一个人为他们加油鼓劲，员工们就会失去一种共同的责任感和认同感，而正是这种责任感和认同感让公司取得了成功。
衡量安全文化的成功
成功的安全文化的标志之一是可衡量的目标和可实现的里程碑。但是，当主观和客观因素混合在一起时，如何衡量成功呢?安全委员会是衡量目标和评估成功的关键，但其他因素也可以表明一家公司的表现如何。
安全调查
定期调查员工，了解他们对公司文化的看法。你使用的调查类型(纸质、在线等)并不像你收集的数据那么重要。如果你的调查包含不同类型的问题，这是很有帮助的。选择题、评分、李克特量表和简答题都很容易回答，并能生成有用的数字数据，而开放式或长回答问题则能更具体地了解员工的行为和想法。
2005年，托马斯·克劳斯创建了一个调查工具，用来衡量员工对安全文化的认知水平。这个工具被称为“组织文化诊断工具”，它将公司的调查数据与其他组织的先前数据数据库进行比较。OCDI采用了与安全文化有效性相对应的组织绩效维度。这四个维度包括:
- 程序公正(公平决策，缺乏偏见，可纠正)
- 领导-成员交换(主管/员工关系)
- 管理可信度(诚实、一致性、沟通和关心)
- 感知组织支持(关心员工的需求和利益)
国家安全委员会有很多安全勘察资源用于创建自己的调查或使用预先制作的调查，以及解释结果。
焦点小组
衡量文化如何运作的另一种方法是通过员工和管理层焦点小组。通过让所有员工都参与进来，每个员工都能感觉到他们真的在发挥作用，他们的意见和观点也很重要。焦点小组是衡量成功的一种简单而经济的方法。
跟进
无论您如何衡量成功，如果您使用的工具发现了差距和问题，那么您需要快速而彻底地解决它们。保莱塔鼓励企业采取行动，否则就有可能失去员工的信任。
他说:“当这些工具提供了可以改进的领域的可操作数据时，公司应该抓住这个学习机会，建立一个跨职能、以员工为中心的团队，讨论当前情况，并提出积极的改变建议，以弥补调查中显示的差距。”“管理层应该与团队合作，支持变化，以显示组织对安全改进的支持。随着时间的推移，无论安全经理或管理领导者是谁，这种评估当前实践、对改变和改进它们持开放态度的合作方式，都将成为积极的安全文化的一部分，这种文化长期可持续。”
底线
安全文化不仅仅是向员工宣传安全第一。世界一流的安全文化需要为您的企业采用完整的安全基础设施。
改善公司文化，研究以行为为基础的安全，HOP理念，安全管理系统和标准。对公司当前的安全系统进行审计，找出需要改进的地方，并积极思考可能出现的问题。从那里，你可以创建一个专门为你的公司量身定制的计划，分配角色和责任，并朝着实现你的安全目标努力。
从头开始建立安全文化或修改当前文化以获得更大的成功需要时间、奉献精神和耐心。公司里的每个人——从收入最高的管理层成员到每一位基层员工——都必须买你卖的东西。所有员工都必须受过良好的培训，沟通渠道必须畅通。
